A necessidade de o ensino superior a ser interrompida é sentida em toda parte. O penhasco demográfico, as profundas mudanças nos modelos financeiros, o surgimento da inteligência synthetic, a perda de confiança do público e os desafios de liderança são motivos comumente citados sobre o motivo pelo qual os negócios não podem continuar como de costume. No entanto, geralmente há pouca discussão sobre o que significa interrupção e como é realmente fazê -lo.
A interrupção é uma mudança elementary na maneira como uma instituição opera, idealmente motivada pelo desejo de reposicionar, a fim de aproveitar as oportunidades futuras. É inerentemente controverso porque muda o standing e o bem -estar das partes interessadas existentes em favor de outros. Se a política não fosse tão difícil, as reformas provavelmente já teriam sido realizadas. Os cortes no orçamento, embora às vezes necessários, geralmente não são interrupções porque geralmente respondem a deficiências imediatas sem refletir uma visão avançada. O congelamento de contratação, uma das táticas mais comuns ao enfrentar os desafios fiscais, é a própria antítese do supreme de interrupção, porque a retenção daqueles que por acaso são empregados no momento e não trazendo novas pessoas age apenas para preservar as estruturas existentes ao custo de mudança.
O ensino superior não está acostumado à interrupção. Desde a Segunda Guerra Mundial, faculdades e universidades nos Estados Unidos estão na posição invejável de enfrentar a maioria dos desafios pela expansão – adquirindo novos professores, departamentos, institutos e escolas – por causa do crescimento de matrículas, apoio generoso de doadores, ajuda do governo e as escolas internacionais dos EUA. Agora, tudo isso está ameaçado.
Como muitos administradores, estive envolvido em muitas decisões difíceis de negar a posse, instituir demissões e cortar orçamentos. No entanto, também tive a oportunidade de participar de dois exercícios verdadeiramente perturbadores dos quais aprendi muito.
Em 2006-07, como reitor da Universidade de Miami, em Ohio, ajudei a liderar o esforço para abolir a Escola de Estudos Interdisciplinares (SIS), a transmitir seu corpo docente a outras unidades acadêmicas, encerrar seu componente residencial e criar uma nova unidade acadêmica na Faculdade de Artes e Ciências. A SIS havia sido uma excelente idéia quando estabelecida no início dos anos 70, pois os estudos interdisciplinares eram relativamente incomuns. No entanto, em meados dos anos 2000, a necessidade de pesquisa e ensino que violava barreiras disciplinares tradicionais period amplamente compreendida, e houve exemplos cada vez maiores em Miami e em outros lugares. Além disso, a estrutura etária do corpo docente significava que precisaríamos contratar um número significativo de novos professores em uma divisão universitária relativamente subnrada para que ela permanecesse viável.
A decisão foi certamente controversa, pois fomos bombardeados por cartas de indignação, resoluções de professores, desenhos animados hostis aparentemente sem fim no jornal e explosões de estudantes durante as cerimônias. Durante os anos em que o programa foi ensinado, os alunos da SIS na formatura garantiram que eles me dissessem o quão pouco pensavam em mim enquanto balançamos as mãos na plataforma.
Como presidente da Universidade Judaica Americana em Los Angeles – uma posição eu apenas desceu de depois de sete anos – eu ajudei a liderar o processo em que nós Vendeu nosso campus de Bel Air Para uma escola native em 2024. O campus estava situado em um belo bairro, mas, especialmente após a pandemia, não estávamos mais hospedando um programa de graduação residencial, e nossos programas de pós -graduação haviam ido on -line ou poderia estar melhor localizado em outra parte de Los Angeles. O aumento do seguro de propriedade, o aumento dos custos de segurança e a perspectiva de gastar fundos significativos em manutenção diferida nos impulsionou a vender o campus para que pudéssemos usar os ativos da Universidade para fins melhores e mais produtivos.
Esta decisão também foi muito controversa. O campus period o native da Universidade há décadas e muitos na comunidade tiveram carinhosas com ele, mesmo que não tivessem visitado há muitos anos. O comprador authentic period uma empresa educacional privada, e havia consternação que não estávamos vendendo para outra instituição judaica (embora finalmente o fizemos quando o primeiro comprador saiu). A comunidade native foi vociferante em sua reação à venda inicial, e muitos de nossos apoiadores, incluindo grandes doadores, foram muito críticos da decisão.
Não foi uma surpresa que eu fosse o alvo de uma quantidade significativa de críticas, uma vez que eu period o principal proponente público de ambas as interrupções. Os administradores da universidade podem não gostar de depreciação pública incessante, mas vem com o trabalho e o salário. Ainda assim, foi um ajuste considerável da minha vida anterior como professor. Muitas empresas preparam seus líderes para conflitos por meio de um desenvolvimento profissional muito intencional. O ensino superior faz pouco ou nada para preparar os líderes para os agravos muito reais de brigas públicas.
Portanto, é importante ter seu próprio armário de cozinha não apenas obter bons conselhos e servir como uma tábua, mas também para fornecer o apoio emocional necessário quando as coisas ficam difíceis. Harry Truman disse sobre Washington que, se você quiser um amigo, pegue um cachorro. No entanto, nos campi e nas comunidades, haverá pessoas sábias que estão dispostas a ser consultores amigáveis e, de fato, apreciarão ser consultado.
Fiquei surpreso com os danos colaterais. Os membros do corpo docente e do conselho que eram defensores das decisões também receberam ameaças e críticas públicas. Eu me senti mal por aliados que haviam intensificado porque eles também pensaram que period a decisão certa foi ferida. Não tenho certeza se havia uma maneira de contornar isso. Ainda assim, isolante, na medida do máximo possível, aqueles que ajudam a permitir a interrupção não são apenas a coisa certa a fazer, mas críticos para promover mais interrupções no futuro.
Outros tinham medo de se tornarem danos colaterais. Lembro -me de perguntar a um membro do corpo docente em Miami que expressou entusiasmo por nossa decisão se ele me apoiaria em público. Ele respondeu que ele e muitos outros não, mesmo que eles soubessem que period a decisão certa, porque não queriam antagonizar seus colegas que também eram seus vizinhos, colegas membros da igreja e pais no time da Little League de seus filhos. Os administradores treinados para acreditar que o argumento mais lógico e mais apoiado vencerá o dia de que reconhecerá que os laços sociais da comunidade universitária-um dos maiores pontos fortes de uma instituição na maioria das circunstâncias-significarão que eles terão menos apoio do que pensam que deveriam ter na base de quem está certo.
Os desafios de comunicação da mudança disruptiva também são imensos. Nos dois casos, pensamos que tínhamos argumentos perfeitamente lógicos sobre como usar recursos escassos – multiosos e dinheiro – de maneiras muito melhores. Dissemos a nós mesmos e ao mundo que é exatamente isso que as universidades deveriam estar fazendo. No entanto, aqueles que seriam feridos, diretamente ou porque sua associação com a escola ou o campus seriam cortados, ficaram enfurecidos e facilmente identificáveis e mobilizáveis.
Por outro lado, os “vencedores” foram futuros estudantes e professores que nem sabiam o que estava sendo feito em seu nome. Uma boa estratégia de comunicação é elementary, mas você não deve não ter ilusões: você pode perder ou aparentemente perder, a batalha pública, pelo menos julgada pelo quantity de queixas. É elementary lembrar que o maior desafio de processo em muitas interrupções é que as reformas estão sendo feitas em nome daqueles que, no momento, não têm voz. A conversa pública deve ser avaliada de acordo.
No closing, os conselhos de governo tomam a decisão closing, e fiquei satisfeito por os meus dois conselhos endossarem as interrupções que eu havia ajudado a projetar. Garantir que os eventuais decisores sejam totalmente informados da lógica da proposta e estejam dispostos a enfrentar o opróbrio público é absolutamente crítico. Os curadores geralmente não se inscrevem por serem jogadores centrais em dramas muito públicos e fraturados, onde são gritados em público e insultados em festas e em seu clube de campo. Um componente da atração de estar em um conselho é fazer parte de uma comunidade acadêmica bucólica com a qual se tem laços pessoais íntimos. No entanto, os conselhos exigem que as faculdades mudem, e os curadores terão que entender que estarão na briga durante disputas muito públicas.
Napoleão disse: “Se você começar a tomar Viena, leve Viena”. É possível vencer grandes brigas, mesmo que você se sinta pessoalmente perturbado com os abusos que teve, se seus amigos e pessoas de quem você se importa, se seus argumentos públicos muito lógicos forem demitidos. O ensino superior pode superar os desafios da interrupção e podemos projetar caminhos para futuros muito mais brilhantes. Ou seja, no closing, o que nos salvará.
Jeffrey Herbst é o presidente emérito da American Jewish College.
