Como o ensino superior dos EUA entra em um dos momentos mais perigosos de sua história, uma ameaça interna o torna ainda mais vulnerável-o abismo cada vez maior entre administradores e professores. Nas últimas três décadas, as pressões orçamentárias em universidades maiores levaram os administradores a O corpo docente de turno está em direção a compromissos contingentes Com salários de quase pobreza, nenhum benefício e pouca oportunidade de avanço.
Nas universidades de pesquisa, as posições restantes do corpo docente tornaram-se hipercompetitivas, com os professores tendo que publicar muito mais do que na década de 1980 para obter posse e promoção. A pressão sobre esses professores para obter grandes subsídios continua a montar em um ambiente de financiamento que agora é incerto e até caótico. Em outras universidades, o corpo docente em geral encolheu, levando a cargas de trabalho aumentadas e tamanhos maiores, além de mudanças para mais ofertas on -line para atender à demanda dos alunos.
Do lado administrativo, o mandato dos líderes seniores também é encolhendolevando ao aumento da rotatividade de liderança. Novos líderes entram com agendas de mudança para corrigir algum problema não abordado anterior ou gerenciar déficits orçamentários significativos ou outras ineficiências operacionais. Nesse ambiente, a desilusão do corpo docente é alta, assim como o desengajamento. É muito fácil para os administradores tratar o corpo docente como recursos descartáveis, esquecendo que existe um componente humano na liderança e promovendo desconfiança entre esses dois grupos críticos de líderes do campus.
Mas, à medida que as ameaças externas chegam aos campi, um campus dividido não estará bem preparado para afastar ataques destinados a enfraquecer a autonomia institucional. Os administradores de muitos campi se vêem incapazes de falar abertamente sobre suas objeções às políticas federais ou estaduais atuais devido a posturas institucionais de neutralidade ou preocupações sobre o blowback político; Ao mesmo tempo, vimos organizações e sindicatos do corpo docente saindo na frente para defender a liberdade acadêmica e a autonomia institucional. Nesse contexto, como esses dois grupos podem se reunir para restaurar a confiança, reengificar todas as partes interessadas e criar relações de trabalho produtivas?
Escrevemos isso a partir das perspectivas de um líder de longa information e campeão do corpo docente que publicou sobre os problemas de desprofissionar o corpo docente e um administrador de longa information que iniciou como membro do corpo docente e subiu as fileiras para uma posição de chanceler trabalhando com professores para resolver os desafios do campus. Ao longo dos anos, trabalhamos juntos a partir de nossos respectivos pontos de vista, ferramentas de publicação e recursos que são voltados para promover clareza, comunicação e colaboração diante de um ambiente em rápida mudança. Sabemos que o corpo docente/divisões administrativas não servirá à academia nesta crise atual. Mas vimos exemplos de maneiras pelas quais ambos os grupos podem se unir.
Aqui, oferecemos algumas sugestões para líderes – faculdade e administrativa – das nossas experiências que trabalham com centenas de campi. Pedimos que os administradores dêem o primeiro passo para chegar, reparando e reconstruindo onde a confiança e os relacionamentos foram quebrados. Mas também pedimos aos professores que perguntem o que eles podem fazer em resposta ou como eles podem “liderar”. Se um grupo estende um ramo de azeitona e, se houver esperança para um futuro diferente, o outro deve aceitá -lo. Ambas as partes também devem responsabilizar -se à medida que os relacionamentos são renovados, a confiança é reconstruída e as pontes no abismo são construídas.
Capacitar e apoiar a liderança do corpo docente.Estudos ter mostrado que os administradores podem ajudar a apoiar o corpo docente a ter uma voz e assumir um papel de liderança ativa. A orientação do corpo docente sobre como a instituição opera, enviando o corpo docente para oportunidades de desenvolvimento de liderança, recompensando os professores que entram em liderança significativa ou em funções de governança compartilhada, fornecendo bolsas de verão para trabalhar em projetos e oferecer lançamentos de curso para a liderança ativa do corpo docente pode capacitar o corpo docente a desempenhar um papel de liderança maior no campus.
Fortalecer as estruturas de governança compartilhada. Nas últimas três décadas, a governança compartilhada foi escavada em muitos campi. A reconstrução exigirá processos, políticas e estruturas que permitam que os professores contribuam significativamente para a decisão e a formulação de políticas do campus. Um forte sistema de governança compartilhada é uma maneira de garantir que grupos externos sejam menos capazes de dividir e conquistar, para comandar o currículo, a experiência do aluno e outras áreas -chave do trabalho no campus. E garantir que os professores tenham avenidas para exercer sua liderança com os conselhos de governo, possam ajudar a garantir que os membros do conselho ouçam e compreendam as perspectivas e preocupações do corpo docente.
Delinear claramente as funções e responsabilidades administrativas e do corpo docente em relação à tomada de decisão, autoridade e responsabilidade. Fortalecer a governança compartilhada significa incluir o corpo docente em mais do que capacidades de consultoria quando orçamentos, estruturas organizacionais ou operações que os afetam estão previstas para grandes mudanças. Coloque mais decisões nas mãos do corpo docente, explique as situações e peça informações e inclua professores em decisões mais importantes e estratégicas no campus. Os pontos de vista podem estar em desacordo, e os conselhos e administradores têm responsabilidades fiduciárias importantes, mas elas não impedem as partes interessadas envolventes no processo de tomada de decisão.
Estabeleça e aumente seus próprios programas de liderança destinados a professores. Uma das melhores maneiras de garantir que os professores possam desempenhar um papel de liderança no campus e fora é oferecer um programa de liderança anual para o corpo docente. Os custos podem ser relativamente baixos para programas de crescimento que dependem de professores mais velhos e experientes para servir como facilitadores e treinadores. Capacitar o corpo docente sênior a treinar professores mais recentes nas operações do campus e um cenário mais amplo do ensino superior pode levar a um planejamento de sucessão mais proativo para os principais comitês do campus e funções de liderança.
Considere usar uma abordagem de liderança compartilhada para envolver claramente várias pessoas e perspectivas na tomada de decisões. Além do desenvolvimento da liderança, considere usar estruturas mais formais associadas a Liderança colaborativa ou compartilhada. Isso pode ajudar os campi a criar processos mais inclusivos e transparentes para a tomada de decisões, especialmente quando vários constituintes estão envolvidos ou impactados pelas mudanças.
Tenha sessões regulares para professores e administradores interagirem fora da governança compartilhada. Limonada ocasional ou reuniões de chá gelado, zoom de horas sociais, fóruns anuais da comunidade e similares podem garantir que professores e administradores se conheçam como pessoas, não apenas posições. Também pode ser útil ter oficinas ou retiros focados periódicos para professores e administradores sobre questões importantes de mudança. Esses eventos podem ser liderados por facilitadores de especialistas externos que podem ajudar a criar espaço para um diálogo difícil.
Reconhecer os errose corrija o curso. Quando a confiança é quebrada, os administradores devem ouvir as preocupações e estar preparados para fazer ajustes e mudar o curso para abordar essas preocupações, e os professores devem aproveitar a oportunidade para se envolver em colaboração. Isso não significa necessariamente voltar para trás, mas dando em frente de maneiras que envolvem um diálogo de mão dupla para abordar as preocupações. Por exemplo, os administradores precisam ser abertos sobre o Precisa fortalecer a segurança, pagamento e autonomia do corpo docenteenquanto os professores precisam reconhecer as pressões concorrentes que os administradores estão enfrentando. Garantir que uma faculdade forte seja um componente essencial de um sistema robusto de ensino superior, que é o que é necessário para afastar ameaças externas. Em algum lugar entre está a solução.
Embora isso possa parecer estratégias de longo prazo no meio de uma crise, essa crise vai durar anos; portanto, investir e capacitar a faculdade será recompensada. Os professores têm vozes críticas que podem moldar produtivamente a agenda de mudança, se tiver a oportunidade de usá -las.
Adrianna Kezar é professora de liderança do reitor, Professora de Ensino Superior de Wilbur-Kieffer e diretor do Centro Pullias de Ensino Superior da Universidade do Sul da Califórnia.
Susan Elrod é a ex -chanceler e professora emérito da Indiana College South Bend. Ela estuda mudanças sistêmicas no ensino superior e está ativamente envolvido em ajudar os líderes do campus a criar capacidade para criar mudanças mais estratégicas, escaláveis e sustentáveis.
