A Academia está enfrentando uma crise de confiança. Onde a governança compartilhada, uma vez alimentou um debate robusto e o progresso institucional, um clima de medo está tomando conta, sufocando o diálogo e colocando em risco a própria missão do ensino superior. Tomadores de decisão, presos em uma atmosfera marcada por incertezaestão aterrorizados para agir e paralisados pela inação. Eles estão perturbados por um bem-orquestrado esforço Isso busca alterar fundamentalmente o ensino superior, forçando o setor a um estado de terror existencial no futuro próximo. Consequentemente, estamos testemunhando uma mudança da governança compartilhada para a governança assustada, e as consequências são profundas.
Atualmente, os presidentes parecem ser estrondosamente quietoos conselhos abordam questões críticas com apreensão e Os membros do corpo docente sentem suprimido em seu ensino e pesquisa. Os custos insidiosos dessas restrições – as oportunidades perdidas, o inovação sufocadaquanto mais erosão de confiança– são impressionantes. Esses custos devem ser expostos ao escrutínio público, pois não estão confinados ao ensino superior. As repercussões da intrusão externa se manifestam em todas as facetas de nossa sociedade.
Placas de governo –Guardiões de missão e valores institucionais – devem reconhecer a gravidade deste momento. Isso não é simplesmente sobre diversidade, equidade e inclusão, embora o Ataques a Dei As iniciativas são uma parte importante do problema. Trata -se de independência institucional, a liberdade de buscar conhecimento e o próprio DNA das faculdades e universidades de nossa nação. Muitas vezes, os membros do conselho permitiram que professores ou presidentes assumissem a liderança na governança e usaram a governança compartilhada como desculpa, explicação ou cobertura por sua própria falta de envolvimento. Eles têm com sucesso escondido à vista.
A governança, no entanto, não é um esporte de espectador. Os conselhos precisam defender a preservação da independência institucional e reconhecer que a inação sob o pretexto de governança compartilhada ainda é inação. Eles não podem se dar ao luxo de ser observadores passivos, esperando que outros assumam o ônus de defender os valores centrais da instituição enquanto permanecem desapegados. Este não é um projeto de grupo do ensino médio; Todo mundo tem que participar ou todos falharemos na tarefa.
A responsabilidade recai sobre os conselhos de governo para trabalhar com os presidentes para responder (clara e imediatamente) algumas perguntas -chave:
Quais princípios definiram nossas instituições antes do clima político atual?
Ainda defendemos esses princípios? Se sim, como podemos nos manter rápido com eles agora?
Que preço estamos dispostos a pagar para defender esses valores fundamentais?
Se abandonarmos nossos valores agora, o que resta de nossa identidade institucional?
A autonomia não é apenas um privilégio; É a base de nossa missão acadêmica. Não é apenas nossa independência institucional em jogo, mas nossa própria integridade.
Muitos conselhos, compreensivelmente, hesitam em enfrentar esses desafios diretamente. Mas o silêncio e a inação não são opções. Os membros do conselho são os Árbitores finais dos destinos de suas instituições. É hora de abandonar o foco estreito em iniciativas isoladas e enfrentar o ataque sistêmico mais amplo à liberdade acadêmica e autonomia institucional. A liderança do conselho determinará como navegamos neste momento decisivo.
Os conselhos de curadores são os Protetores de valores institucionais. Eles carregam os legados de suas instituições adiante. Se eles falharem nesse dever, as consequências podem ser irreversíveis. Enquanto outros tomadores de decisão do ensino superior respondem a ordens executivas, mudanças de políticas e decisões legais, o papel do conselho é claro e imutável. A única incerteza é se os membros cumprirão suas responsabilidades em alinhamento com a missão da instituição.
O futuro do ensino superior depende dos conselhos do ensino superior. O Declaração de 1966 sobre o governo de faculdades e universidades deixa claro que “o Conselho de Administração tem uma obrigação especial de garantir que a história da faculdade ou universidade sirva como um prelúdio e inspiração para o futuro … quando a ignorância ou o mal ameaçará a instituição ou qualquer parte dela, o conselho de governo deve estar disponível para apoio. Em graves crises, será esperado que servirá como campeão”.
Membros do conselho: Este é esse momento. Suas instituições – e o público que eles servem – estão esperando que você lidere. O futuro do ensino superior depende de sua coragem, suas convicções e sua vontade de defender os valores dos quais suas instituições foram construídas. Você vai subir para a ocasião? Precisamos de você agora mais do que nunca.
Recentemente fizemos alguns sugestões Para ações concretas, os curadores e os líderes seniores das instituições podem levar imediatamente para avançar no excelente trabalho, o ensino superior faz ao fazer parceria com colaboradores de boa fé para enfrentar os desafios do campo. Para os conselhos que desejam ser proativos e não apenas reativos, aqui estão algumas idéias.
Uma ação -chave é destacar as implicações dos recursos. Uma revisão pública e transparente do orçamento da universidade deve mostrar explicitamente áreas sob ameaça – como pesquisas e programas DEI. Para levar isso adiante, as instituições poderiam considerar os fundos realocando de áreas tradicionalmente “intocáveis”, como atletismo, para fortalecer iniciativas focadas na inclusão e na liberdade acadêmica. Os políticos de desafiar publicamente a justificar cortes diante dessas prioridades demonstradas podem levar a conversa além da retórica.
As estratégias de captação de recursos também precisam de reimaginar. As universidades poderiam lançar campanhas direcionadas especificamente projetadas para compensar cortes federais de financiamento e programas de apoio sob cerco. Uma abordagem mais ousada pode enquadrar esses esforços como “investimentos em impacto”, enfatizando os retornos da sociedade sobre o apoio à pesquisa e da DEI. Essa reformulação pode inspirar doadores que se preocupam profundamente com o papel da universidade na formação de um futuro mais equitativo.
Igualmente importante está enfatizando o custo humano. As universidades devem realizar e publicar relatórios abrangentes que quantificam as consequências do mundo actual dos cortes de financiamento-medindo vidas impactadas, tratamentos médicos atrasados, taxas de atrito crescentes e problemas de saúde psychological entre estudantes e funcionários. Apresentar essas descobertas aos legisladores e ao público forças um acerto de contas diretas com o pedágio humano dessas decisões políticas. Os fatos, desligados, podem fale mais alto que o medo.
Finalmente, as instituições devem construir força coletiva por meio de consórcios de pesquisa. Ao formar parcerias inter-institucionais para reunir recursos e conhecimentos, as universidades podem garantir a continuação de projetos de pesquisa vitais em risco. Uma postura mais assertiva pode posicionar esses consórcios como um contador direto à interferência política, ressaltando a importância da investigação acadêmica livre de pressão externa.
O caminho a seguir é claro: os conselhos de governo devem liderar com transparência, estratégia e coragem. A sobrevivência do ensino superior – e sua capacidade de servir ao bem público – depende dele.
Raquel M. Rall e Demetri L. Morgan são co-fundadores e co-diretores do Centro de Governança Estratégica e Inclusiva. Rall é professor associado e reitor associado de iniciativas estratégicas na Escola de Educação da Universidade da Califórnia, Riverside. Morgan é professor associado de educação na Escola de Educação da Família Marsal da Universidade de Michigan, dentro do Centro de Estudo do Ensino Pós -Segundo e Superior.
